“飞来峰上千寻塔，闻说鸡鸣见日升。不畏浮云遮望眼，自缘身在最高层。”北宋王安石的这首绝句描绘了站在高塔之上看旭日东升的情景。登高临远，才能穿透浮云，得见日出胜景。兰田集团，起步于山西晋中，发展至今23年，涉足多个领域，始终稳扎稳打，正是来源于其对商道本质的诠释——登高临远，以社会视角纵览企业逻辑。

　　兰田集团的发展始于1999年，由当年从山西政府部门派驻沿海地区工作的领导干部田玉成下海经商创办，公司的发展经历了修车、卖车、造车三个阶段，实现了以汽车产业为核心的多元化发展，成为集汽车贸易、装备制造、房地产开发及物业管理、现代农牧业、平行进口汽车和二手车出口、仓储、物流、金融投资、现代服务业为一体的企业集团。旗下现有全资子公司10家，控股公司1家，参股公司3家，职工逾千人，总资产达百亿元。在2021年山西省民营企业百强榜上，以营业收入26.7亿元位居第68位，物流企业第7位。

　　治理是使具有相互冲突或不同利益的主体得以调和并且采取联合行动的过程。按照利益相关者视角的战略管理思想，当企业面对纷繁复杂、处处蕴藏风险的不确定的外部环境，所有与企业利益有关的主体都是企业的利益相关者，企业必须跳出自身利润最大化的单一目标之外，去寻求与利益相关者对企业的共治，趋利避害，实现与各方利益主体共赢。但对企业管理者来说，能够跳出自身利润目标之外，首先需要一个高于企业的视角，正如登高临远才可以拨云见日一样。

　　1.企业视角与政府视角相容。兰田集团之所以在20多年的发展历程中，没有依靠山西的能源资源，却在贸易、服务、制造等多个领域获得经营业绩稳步提高的佳绩，首先来源于创业者和经营者田玉成本人曾做过政府部门派驻沿海地区工作的领导干部。政府是企业最重要的利益相关者之一，站在政府视角看企业和站在企业视角看政府，两种视角相容更易于实现企业与政府之间的相互理解、促进和支持，更易于消解二者之间的相互怨怼、冲突和隔绝。所以，企业才能既帮政府解决社会问题，又能借力政府获得政策上的支持。国家提出脱贫攻坚，兰田就响应当地政府要求，在榆社开办养殖基地和大棚种植基地，帮助农民增收致富；国家提出乡村振兴，兰田已在榆社县柳滩村建成了生态农业综合开发园区；党中央提出构建国内国际双循环的新发展格局，兰田的平行进口车经营和二手车出口与此高度契合；借助汽车贸易积累的经验，兰田致力于汽车产业的装备制造，与中航工业合资，研发生产专用车和特种车，走装备制造领域的专精特新小巨人企业之路，实现兰田产品向兰田品牌迈进、兰田制造向兰田创造迈进、兰田质量向兰田行动转变，主动响应中国制造向中国创造迈进、中国产品向中国品牌迈进，中国质量向中国速度迈进的国家制造业发展战略。

　　2.企业条件与市场需求相适应。站在企业之外看企业经营，使企业得以超越自身边界与社会需求相呼应，但若没有以企业逻辑对社会需求与自我条件的理性评估，也难以提前布局、从容落子。如果说田玉成早年的政府从业经历是一根连接社会的线，那么，将连线伸入市场前沿，捕捉商机、研判风险、形成决策，则是因为兰田虽扎根山西，却从发展之初就行走上海——兰田总部驻扎于此——中国国际化程度最高的城市。视野广阔才能高瞻远瞩，上海的定位是全球国际化城市，兰田将总部与核心业务开在上海，一是能从资讯汇聚、政策前沿的上海以及整个长三角地区获得经营企业的新思路，二是上海的国际化定位与自由贸易区的政策便利能够为兰田的核心业务汽车贸易提供更广阔的国际市场空间，三是人才荟萃的大上海既是科研与创新的热土，又是资本扎堆的竞技场，兰田要把事业做大，科技创新和资本支持缺一不可。目前，兰田是山西企业在上海单个股东投资规模最大的企业，在浦东和崇明开发有一个物流园、一个商业综合体、一个工业园，总占地面积200多亩。汽车贸易板块，以外高桥物流保税库和康桥销售总部为后台和前端，主要经营平行进口车和二手车出口，2021年因此获评上海市国际国内双循环典范企业；装备制造板块，以崇明工业园为基地，打造高端装备制造的专精特新小巨人企业。

　　3.企业发展与股东回报相成就。以超越企业边界与地域边界的高远视角使企业发展建立在与各方利益相关者共治的基础上，但企业是股东的企业，若没有吸引投资者持续支持企业的长效机制，即使有广阔的市场空间，企业也将受制于资本约束，难以做大。兰田从贸易起家，发展20多年，目前已拥有全资子公司10家，控股公司1家，参股公司3家；从2020年山西民企百强榜的榜上无名到2021年已跃升至第68位；迅疾增长的业绩背后，是企业发展与股东回报相互成就的机制——兰田与股东的投资分成，不是按照出资比例，而是股东回报远远超出其出资比例——让出利益，成就股东；股东支持，成就企业。拨动资本的力量，兰田可以突破资本约束，在更广泛的互利合作中，快速做大做强。

　　超越企业边界，响应政府和社会的需求；超越地域边界，响应广阔市场的顾客需求和投资者需求；超越资本约束，响应股东利益诉求。用田玉成的话来说：“有政治家的头脑、经济家的思维、外交家的风格”，兰田集团得以在风云诡谲的不确定性中，与各方利益主体共赢，实现企业超越利润目的之外的经营目标。

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　　以治理理念把握经营方向，还要以适宜的管理理念为经营目标实现提供资源保障，其中，人力资源尤为关键。战略人力资源管理的观点认为，企业战略的成功实施有赖于企业成员共同朝着战略所确定的方向和目标奋进；人力资源管理不是一个职能部门的事，而是企业战略管理的一部分，要与企业战略相匹配，称为纵向匹配；要实现纵向匹配，需将人力资源管理作为一个系统，使其内部的各项措施彼此之间互为作用，称为横向匹配。

　　兰田的纵向匹配，来源于两个层次ope体育，一是兰田以开放的视野，面向未来发展，要借鉴明清晋商的商帮经验，通过将山西企业作为一个整体报团取暖，实现互为倚仗、抵御风险，因此，企业规划了在上海浦东兰田现有的商业综合体内建设晋商大厦的项目，通过引导山西企业进入上海，实现新晋商整体人力资源素质的全面提升，培育和积累支持兰田未来发展的潜在人力资本；二是兰田要在当前战略下达到预期战略目标，现有的人力资源管理政策和制度要与战略目标的具体要求挂钩，兰田采用了划小经营单位，以自上而下和自下而上的统筹安排分解指标的目标管理方法，将战略目标分解为各个经营单位的利润指标，各个经营单位从上到下对利润指标负责，全面激活和提高人力资源管理效能。

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　　兰田的横向匹配，是将人力资源管理整合为招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、开发后备队伍各项措施之间紧密契合、互为促进的闭合系统。

　　1.划小经营单位招聘领军人才。随着兰田的业务逐渐多元，创始人和高层管理团队的认知局限会成为制约企业未来发展的障碍，“知人者智、自知者明”，如何跨越这个障碍？在划小经营单位、明确利润指标的基础上，兰田的招聘原则是眼光向外，搜罗、考查、筛选，找到这一领域内真正的顶级人才，用田玉成的话说：“做企业靠的是人，靠的是好人能人，找好人能人就是要找本领域的领军人才”。

　　2.培训学习形成合力。如何发挥领军人才的聪明才智？要靠团队。光杆司令形不成战斗力。兰田通过组织培训学习，将各个经营单位在公司整体战略框架内的地位和作用，本单位的发展方向和指标含义，传达知会到各单位的每个层次和员工，保证各层级员工在明确方向的基础上，形成凝聚力和向心力，共同朝着目标努力。

　　3.绩效考核锚定经营单位利润指标。是否真的努力了？努力是否换来了成效？兰田的绩效考核，主要针对经营单位的利润指标。首先进行绩效评估，利润指标是集团总部与经营单位协商确定的，在“跳一跳、够得着”的原则下协商确定的指标，不一定能覆盖了集团整体对该单位的成本支出，但指标一经确定，双方认可，即使集团未能盈利，只要经营单位完成指标，用田玉成话说：“亏了的，算我的；赢了的，是大家的”，但有一个时限ope体育，如三年后仍不能为集团带来盈利，则要分析原因，若是集团经营决策的错误，就纠正决策，重头再来；若是经营单位的问题，则“三年之内，换了思想不换人，不换思想就换人（田玉成语）”。保证招聘来的领军人才真正发挥好“好人能人”的价值。

　　4.年薪按绩效分成。能否保证有价值的人才对企业不离不弃？兰田的理念是“财散人聚、财聚人散”，如果经营单位如期完成指标，年薪按照指标完成情况与集团分成兑现。每个经营单位超过指标1,000万以内，单位与集团二八分成；1000-5,000万之间，三七分成；5000万以上四六分成。但集团的分成留在企业，经营单位的分成可以兑现，不想兑现也可留下入股。分成模式提供了“大能力挣大钱，小能力挣小钱，没能力就走人”的按劳取酬、按能激励的经济机制，使有能力的人有意愿，有意愿的人更努力，将企业事业与个人事业绑定，实现了企业发展与人力资源开发的良性循环。

　　5.培养接班人开发后备团队。兰田是民营企业，经过20多年的发展，第一代创业者为企业发展打下了基础，也为企业未来发展描绘了蓝图，但企业要达到当前情境下的战略规划能够在未来不断变化的环境下具有灵活性或柔性，除了构建当前的人力资源团队，还需为未来发展及早培养接班人，开发和储备后备团队，使接班人及其团队能够在对企业核心价值观形成深刻领悟、磨练出足够的能力和经验的基础上，实现代际平稳接续。兰田的第一代创业者田玉成年届60，对二代接班人田龙的培养已基本完成。田龙经过了上海读书——美国深造——美国工作1年——回国打工6年——回兰田接管金融投资——接手上海产业的过程，已历练成长为具有国际视野、专业知识、崭新思维、独立决策能力和经营管理能力与经验的接班人。在田玉成授权下，目前兰田的上海产业基本上由田龙执掌，由此培养起来的二代管理团队朝气蓬勃，正带领兰田走在新阶段的新征程上；田玉成也因此得以在家乡土地上专心于慈善公益事业和山西晋商商会的建设。

　　以社会视角纵览企业逻辑，兰田以开放的视野，登高临远，成为新时代晋商企业开放发展的典范。